Hoe je moeiteloos organisatieontwikkeling versnelt

Wie een waarom heeft om voor te leven, kan bijna elk hoe verdragen. Nietsche

  • Deze tijd vraagt om innovatie, snelheid, presteren.
  • Ook al lijkt dit tegenstrijdig, wie investeert in trage vragen kan de ontwikkeling van de organisatie versnellen.  Hoe je dat kan doen, en wat je daar van kan verwachten lees je in deze e-zine.

Trage vragen. Ik las dit begrip voor het eerst in een stuk van Julien Haffmans, één van de mede-auteurs van de kubusreeks, en het woord sprak direct tot mijn verbeelding. Niet alleen klinkt het mooi en zelfs een beetje poëtisch, ik had direct ook het gevoel dat het de juiste term is voor een heel wezenlijk onderdeel van mijn werk.

Trage vragen zijn vragen die zich op het randje van je inzicht en kunnen bevinden. Het kunnen vragen zijn over je eigen handelen en professionaliteit ‘Heb ik het juiste gedaan?’ Had het beter gekund? Maar ook vragen die de organisatie betreffen ‘wat maakt dat wij niet meer in staat zijn om probleem x voor onze klant op te lossen? Hoe krijgen wij het voor elkaar dat we niet de juiste mensen voor onze organisatie kunnen aantrekken? Wat was in essentie de bedoeling van onze organisatie en hoe organiseren wij dat op de meest eenvoudige wijze?

Verandermoeheid en kwaliteitsziekte. Wie de ontwikkeling van kwaliteitszorg de afgelopen heeft gevolgd kan het eigenlijk niet ontgaan zijn. Systeem na systeem wordt geïntroduceerd, en weer opgevolgd door een andere; ISO, INK, HKZ, IIP, Six Sigma, kennismanagement. De introductie van dit soort modellen en systemen vraagt veel tijd en energie. Werkgroepen, stuurgroepen, hei-sessies, registreren van activiteiten, opleiden en instrueren van medewerkers. Als de tijd gekomen is voor evaluatie blijken de resultaten vaak tegen te vallen. Misschien heeft het INK-traject er wel toe geleid dat de organisatie van fase 2 naar fase 3 is gegaan, maar heeft dit de organisatie ook wezenlijk verbeterd? In het nieuwe documentvolgsysteem kan je opzoeken waar iedereen mee bezig is, maar heeft dat project wel de beoogde resultaten opgeleverd? Het probleem zit niet in de tool of de techniek, die kan op zichzelf een prima investering zijn. Het probleem zit er in dat de tool of de techniek het antwoord geeft, maar dat het onduidelijk is op welke vraag precies. En dan kan het wel eens een verkeerd of een beperkt antwoord blijken te zijn, of kan het systeem een eigen en soms zelfs belemmerend leven gaan leiden.

Deze tijd vraagt om snelheid, om innovatie en om presteren. Het stellen van ‘trage vragen’ lijkt in eerste instantie een tegengestelde beweging te zijn. Maar juist door goede vragen te stellen ben je beter in staat om het juiste te doen. Door wezenlijke vragen over wat, waarom en hoe werk je aan collectieve kennis, en aan besef van de vrijheidsgraden waarbinnen medewerkers ‘het juiste’ kunt doen. Als je hierdoor in staat bent om bijvoorbeeld belemmerende controles of overleggen af te schaffen en je te concentreren op de paar essentiële methodes die je werkelijk helpen te leveren waar je voor staat is dat pure winst. Hierdoor bespaar je veel energie en win je tijd, maar het gaat ook veel verder dan dat. Het werkt veel plezieriger als je autonomie in je werk hebt en betrokken bent bij een leerproces waarin je met elkaar uitzoekt wat ‘het beste’ is en ‘waarom’. Je creëert betrokkenheid bij elkaar en bij de organisatie, je benut beter de aanwezige kennis en kwaliteiten en al met al werk je hiermee niet alleen aan zinvol en plezierig werk, maar ook aan de basis voor succes van de organisatie.

Trage vragen stellen draagt bij aan succes van een organisatie. Tot die conclusie kwam Jim Collins in zijn onderzoek naar de vijftien best presterende organisaties uit de Fortune 500. Hij legt in zijn boek Good to Great uit hoe hij tot zijn conclusies is gekomen. Dat hij eerst van plan was het aspect leiderschap helemaal achterwege te laten, omdat hij dacht dat het aan de leider toeschrijven van succes en falen niet juist was. Maar na grondige studie van de best presterende organisaties en de vergelijking met de controlegroep kon hij er niet onderuit. De excellente organisaties bleken allemaal leiders te hebben die hij ‘level 5’ leiders noemden. Eén van hun kwaliteiten was het vermogen om ‘de goede vragen te stellen’ en een ‘socratische houding’ (dit begrip gebruik Collins ook). Hiermee geven ze hun medebestuurders en de rest van de organisatie richting en ruimte en dat blijkt van groot belang voor het succes van de organisatie. Mijn overtuiging is het dat dit niet alleen voor leidinggevenden van belang is, maar dat het eigenlijk een aspect van persoonlijk leiderschap is.

In dit artikel wil ik je een eigen ervaring geven, hoe een trage vraag mij een kompas heeft opgeleverd. En verder wil ik je een aantal tips geven hoe je het stellen van “trage vragen” kunt organiseren, en wat je daarvan kunt verwachten.

‘Wat maakt wezenlijk het verschil om kwaliteit te bewerkstelligen’?

Een mooi voorbeeld van een trage vraag vind ik de vraag van een opdrachtgever, directeur van een zelfstandig bestuursorgaan, toezichthouder. Hij was een op ISO-gebaseerd kwaliteitstraject gestart met als motivatie om te leren hoe deze systematiek werkt en uit te zoeken of het een geschikt middel zou kunnen zijn om zijn toezicht te verbeteren. Hij constateerde dat lang niet alles wat in het ISO-traject gebeurde bijdroeg aan het bewerkstelligen van een betere organisatie. En hij stelde zich de vraag ‘wat maakt wezenlijk verschil om kwaliteit te stimuleren?’ In een groepje van vier personen heb ik vervolgens met hem deze vraag in een socratisch gesprek beantwoord. Een socratisch gesprek is een gestructureerde methode waarin je antwoorden op fundamentele vragen zoekt in de praktijkervaringen van de deelnemers.

Het antwoord dat wij vonden op deze vraag was dat er maar een ding van wezenlijk belang is en dat is ‘liefdevolle aandacht’. In eerste instantie waren we er een beetje beduusd van. “‘Liefdevolle aandacht’, daar kan ik toch niet mee aankomen in mijn MT”, zei de directeur-toezichthouder, “en al helemaal niet bij de onder toezichtgestelden”. We hebben nog een tijdje doorgezocht naar een beter woord, of aanvullende begrippen. Maar het gekke is, die vonden we niet. Dit gesprek werd begeleid door het Instituut voor Organisatiefilosofie (www.isvw.nl) en duurde maar liefst van ’s ochtends 10 tot ’s avonds 10 uur. Met recht een ‘trage vraag’ dus.
Wat het mij heeft opgeleverd, en naar ik heb begrepen ook de anderen die meededen aan het gesprek, is dat het mij voor de rest van mijn werk als adviseur en (team)coach een ankerpunt heeft gegeven. Op een hele essentiële vraag heb ik nu een heel helder antwoord, en door de grondige methode van bespreken waarin we ons best hebben gedaan het antwoord te formuleren, maar ook te weerleggen en te toetsen aan andere praktijkervaringen ken ik het antwoord niet alleen, maar snap ik het ook, althans genoeg om het niet meer te vergeten.

Mijn aanbeveling is niet direct om in iedere organisatie socratische gesprekken te gaan organiseren. Hoewel het voor de liefhebbers, en wanneer je je echt wilt verdiepen in een vraag, een absolute aanrader is. Maar mijn aanbeveling is wel om op de één of andere manier te trainen in het stellen van de goede vragen.

Een hele praktische en inspirerende methode om te werken met vragen stellen leerde ik kennen tijdens een bezoek aan de Gentse basisschool De Loods vorig jaar. Daar hanteren ze met de kleuters bijvoorbeeld de volgende methode, die met minimale aanpassing ook te gebruiken is voor volwassenen in een werkomgeving. Iedere vijf à zes weken kiezen de kinderen een thema waar ze over willen leren. Tijdens ons bezoek hadden de kinderen het thema ‘dolfijnen’ gekozen. De volgende stap is dat de leerkracht vraagt wat de kinderen willen weten over dolfijnen. Slapen dolfijnen onder water? Hebben ze ook vriendjes? Hoe praten ze met elkaar? Hoe oud kunnen dolfijnen worden? Waar wonen ze precies? Hoe voelt de huid van een dolfijn? Alle vragen worden opgeschreven op een groot vel papier en voorzien van de naam van de vragensteller. Deze flap blijft gedurende het project aan de muur hangen. Vervolgens gaan de kinderen op zoek naar kennis over dolfijnen. Niet alleen op school maar ook thuis of in de bibliotheek zoeken ze naar materiaal, dat ze meenemen naar school. Iedere keer dat ze aan het project werken gebruikt de leerkracht materiaal dat de kinderen zelf hebben meegebracht. In de tijd dat ze met het project bezig zijn (ze tekenen, knutselen, lezen, praten, gaan op bezoek etc.) checkt de leerkracht bij de kinderen of ze al antwoord op hun vraag hebben. Daar ontstaan discussies uit die kunnen leiden tot nieuwe vragen. In de loop van het project werken ze toe naar een presentatie voor de ouders; een tentoonstelling, een voorstelling of iets anders, waarin ze hun kennis over het onderwerp tonen ‘Dit is wat wij nu weten over dolfijnen’.

Het resultaat van deze methode is

  • De nieuwsgierigheid en leergierigheid wordt enorm gestimuleerd;
  • De kinderen hebben ruimte voor hun individuele interesses, maar leren ook samenwerken, naar elkaar luisteren en een gezamenlijk resultaat realiseren;
  • Ze ervaren dat iedereen zichzelf andere vragen stelt, en dat je meerdere invalshoeken nodig hebt om een compleet beeld van iets te krijgen;
  • Ze zijn actief betrokken bij het leerproces en hebben er zelf ook invloed op, terwijl de leerkracht ook de mogelijkheid houdt om te sturen en de kinderen individueel aan te spreken op hun inzet en resultaten;
  • De kinderen krijgen plezier in leren;
  • In de afronding leren de kinderen ook nog eens presenteren en krijgen de ouders de mogelijkheid om betrokken te zijn bij het leerproces van hun kinderen.

Kwaliteitskringen, innovatieprojecten, organisatieveranderingen; met minimale aanpassingen is deze methode hier prima voor te gebruiken. Naast concrete antwoorden op brandende vragen, en nieuwe benodigde kennis, levert het ook een stimulerend leerklimaat op en meer betrokkenheid bij elkaar en bij de organisatie.

Tot slot drie tips
Tip 1 Train je vaardigheid om goede vragen te stellen, en laat je vooral ook eens bevragen en ontdek wat dat met je doet, bijvoorbeeld door deel te nemen aan intervisiebijeenkomsten, socratische gesprekken of een leertraject van kwaliteit.com. Zie de home-page van voor startdata en thema’s.

Tip 2 Probeer antwoorden niet alleen te bedenken, maar probeer ook ruimte te maken in je hoofd zodat het goede antwoord als het ware ‘tot je kan komen’. Uit onderzoek blijkt steeds duidelijker hoe intuïtie werkt, en dat het stellen van vragen en daar intensief mee bezig zijn, maar vervolgens ook ‘een nachtje slapen’, een wandeling maken of op een andere manier afstand nemen van het onderwerp, helpen om je intuïtie te trainen en goede beslissingen te nemen.

Tip 3 Doe wat met de inzichten en antwoorden die je krijgt. Sla niet door in filosoferen om het filosoferen, maar handel op basis van praktische wijsheid. Al doende leer je, en vooral als je trage vragen kunt stellen!

Zoek je een handzaam boekje en een stimulans om met ‘trage vragen’ kwaliteitsbeelden te ontstroeven? Het boekje ‘Hart voor kwaliteit’ geeft je zes vragen die voor iedere organisatie van belang zijn

.

© Marjan Hoogendijk, juni 2007.

p.s. Regelmatig een artikel in je in-box? Meld je aan voor het e-zine van Kwaliteit.com!