Zo houd je veranderingen leuk voor jezelf en je collega’s

  • Veranderingsprocessen vreten energie.
  • Door het proces goed te doordenken, medewerkers op een goede manier te betrekken en te zorgen voor je eigen support voorkom je dat je uitgeput raakt en creëer je nieuwe kansen voor jezelf en je organisatie.

De afgelopen maanden heb ik veel direct leidinggevenden van gemeenten ontmoet in het kader van een serie workshops verandermanagement. Fusies, reorganisaties, digitalisering, nieuwe wetgeving en veranderende opvattingen over de kwaliteit van de dienstverlening zetten de gemeenten in beweging. Mocht je nog het beeld hebben dat het werken bij de gemeente saai is,  dan is dat zeker achterhaald. En niet alleen binnen gemeenten, maar het lijkt wel alsof heel Nederland bezig is met innoveren, reorganiseren, fuseren en verbeteren. Maar eenvoudig is dit niet. Veel mensen en organisaties raken verandermoe.

Hoe krijg je commitment voor je aanpak? Hoe zorg je voor tempo? Hoe communiceer je over de veranderingen met je klanten, je medewerkers, de top van de organisatie? Het is geen geringe opgave om de veelheid en complexiteit van eisen, wensen en verwachtingen te managen. Leidinggevenden vinden het vaak lastig om tempo te houden en iedereen mee te nemen. Hoe ga je om met niet-willers of niet-kunners? Hoe doorbreek je weerstand en ‘duiken’ van medewerkers die (lijken te) denken ‘dit zal mijn tijd wel duren’? Hoe krijg je medewerking en goede resultaten?

Juist omdat je op zoveel verschillende niveaus moet schakelen kosten veranderingsprocessen zo veel energie. Als je niet uitkijkt wordt het proces een uitputtingsslag voor medewerkers en leidinggevenden. De resultaten worden niet behaald, er ontstaan fouten of conflicten en mensen haken af.

Dit zijn een paar belangrijke energievreters:

  • Er is geen duidelijk commitment van de top van de organisatie. Je krijgt de opdracht om een veranderingsproces in gang te zetten, maar als het er op aankomt, bijvoorbeeld als je lastige beslissingen moet nemen, moet investeren, of op een andere manier support nodig hebt van de top  laten zij het afweten. Je zult hen dus vanaf de start op een goede manier moeten betrekken, de juiste vragen moeten stellen en een rol geven in je veranderingsproces, anders loop je vroeg of laat vast.
  • Er is geen duidelijke ‘sense of urgency’. De meeste veranderingen worden in eerste instantie niet als verbetering ervaren. Groepen zijn van nature behoudend. Veel organisaties maken de fout een verandering aan te kondigen zonder dat de urgentie hiervan goed duidelijk is. Het ‘moet’, maar waarom eigenlijk? Ze vergeten dat de weg van ‘moeten’ naar ‘willen’ afgelegd wordt via ‘begrijpen’, ‘accepteren’ en ‘kunnen’. Een goede manier om de sense of urgency duidelijk te maken, is om het probleem op de één of andere manier te laten ervaren. Interview (ontevreden) klanten en maak hier een film van, laat een mysteryshopper zijn of haar ervaringen vertellen of tonen, organiseer een excursie naar een vergelijkbare instelling, of laat bijvoorbeeld een klantenpanel in discussie  met medewerkers of de leiding vertellen wat zij van je dienstverlening verwachten en hoe zij die nu ervaren.
  • Cultuurveranderingen verzanden in trekken en sleuren. Veel veranderingsprocessen betreffen een klantgerichtere of resultaatgerichtere houding en gedrag. Maar mensen gaan hun gedrag, en dus hun cultuur, pas veranderen als er ook andere prestaties gevraagd (en gemeten!) worden. Probeer dus niet alleen de cultuur te veranderen, maar maak een duidelijke meetlat waaraan je het slagen van de verandering kunt afmeten, ‘wat gaan we straks afleveren en wanneer is dat goed’ en link deze resultaten aan de doelen van de organisatie.
  • Wantrouwen. De meeste leidinggevenden willen hun medewerkers betrekken, ze doen hun best ruimte te geven voor eigen inbreng en inspraak. Toch lopen ze desondanks vaak aan tegen een muur van wantrouwen. Dit put hen uit, en laat hen vaak beslissen om na enige tijd andere, hardere strategieën te kiezen, die vervolgens kunnen rekenen op stevige weerstand en verzet. Wat je kan doen is proberen op vele formele en zeker ook informele manieren er achter te komen wat mensen bezighoudt. Organisatieveranderingen roepen veel emoties en reacties op. Alleen door hierbij aan te sluiten kan je veranderingen in houding en gedrag verwachten. Mag wantrouwen er ook zijn? In veel veranderingsprocessen gaan dingen fout. Een zeker wantrouwen is dus ook meestal wel begrijpelijk en soms zelfs terecht. Vraag eens rechtstreeks vragen of mensen vertrouwen hebben, en zo niet wat hen daarin belemmert. Vergeet daarbij overigens niet om het te behalen resultaat onomkeerbaar te maken. Anders bereik je alsnog stagnatie.
  • De ‘goede mensen’ lopen weg. De mensen die moeite hebben met het veranderingsproces trekken vanzelf veel aandacht. De zwakste schakel bepaalt immers de sterkte van het geheel. Maar voor je het weet gaat alle energie op aan de mensen die niet willen of niet kunnen. De ‘goede’ mensen, die wel kunnen en willen zitten ondertussen te wachten. Als dit te lang duurt haken juist zij af, en als je helemaal pech hebt vertrekken ze naar andere organisaties. Kies een heldere focus, en zorg voor een onomkeerbaar veranderingsproces. Ga er vervolgens alles aan doen om iedereen de kans te geven hier in mee te gaan. Vraag wat mensen nodig hebben om in de nieuwe situatie te kunnen functioneren. Maar wees ook voorbereid om afscheid te nemen van de mensen die niet willen of echt niet kunnen, en zorg dat je hier zo snel als kan helderheid over geeft. Niks is fnuikender voor je aanpak dan onzekerheid over posities, of onbegrensde aandacht voor de achterblijvers.

Wat kan je doen om veranderingen soepel te laten verlopen?
Hierbij een aantal veranderingsversnellers en –versoepelaars die je helpen om het leuk te houden voor jezelf en je collega’s:

  • Een goed doordachte aanpak voorkomt overbodig energieverlies. Een goed begin is het halve werk. Het allerbeste dat je kan doen om niet te belanden in een stagnatie, irritaties, weerstand en verzet is het van te voren goed doordenken van het krachtenveld en je aanpak. In de literatuur over verandermanagement kun je een veelheid van stappenplannen, modellen en theorieën vinden met alles waar je op moet letten tijdens en veranderingsproces, en het is verstandig om hier gebruik van te maken. Of het nou de kleurenleer van de Caluwé, of het stappenplan van Kottler is, ze bevatten veel bruikbare tips en aandachtspunten.
  • Creëer je eigen supportgroep. Maar welk model of welke theorie je ook gebruikt en hoe goed je hier ook over nadenkt, niks gaat vervolgens op tegen de kennis, ervaring, intuïtie en voorspellende kracht van een groep mensen die belangeloos met je meedenkt. Niemand is in staat om in z’n eentje de complexiteit van een veranderingsproces in z’n geheel te doorzien. Geen enkele theorie of model biedt een sluitende oplossing voor alle situaties. Dus, probeer niet in je eentje perfectie te bereiken, maar gebruik de kracht van een groep(je) mensen die je wijzen op valkuilen en meedenken over mogelijke verbeteringen van je aanpak. Een goede manier om dit te doen is:
    • Nodig een aantal mensen uit die je vertrouwt om met je mee te denken. (of neem deel aan een programma van Kwaliteit.com! 😉
    • Leg hen uit: ‘zo is mijn situatie, dit is wat van mijn afdeling/ organisatie gevraagd wordt. Dit ben ik van plan te doen. Kunnen jullie voorspellen waar ik vast ga lopen? In no time heb je de kritische punten in je aanpak op tafel en de kans om hier vooraf op te anticiperen.
    • Ook als je al een tijdje bezig bent kan je goed van zo’n groep gebruik maken: Vertel wat je van plan was, wat je gedaan hebt, en waar je ondanks alles toch ‘vastloopt’, en stel de vraag: ‘Hoe denken jullie dat ik het voor me kaar krijg dat ….?’
    • Je zult zien dat je snel er achter komt wat er in je plan, je stijl of de context aan de hand is waardoor je vastloopt, en wat je kan doen om dit te verbeteren. Als je gebruik kunt maken van de gebundelde wijsheid van een groep kan je je aanpak enorm versnellen en verbeteren. Veranderen wordt makkelijker, leuker en interessanter als je anderen laat meekijken en –denken (zonder je autoriteit uit handen te geven).
  • Investeer in je kwaliteiten als teamcoach. Een van de cruciale onderdelen van een veranderingsproces is het verkrijgen van commitment voor de verandering. Veranderingen roepen allerlei soorten emoties en reacties op, die makkelijk onderhuids of openlijk kunnen leiden tot stagnatie, weerstand en verzet. De oplossing die veel leidinggevenden hiervoor gebruiken is het groepsgewijs overtuigen, instrueren en doelen stellen. Ook opleidingstrajecten om nieuwe vaardigheden aan te leren wordt veel gebruikt. Daarnaast hanteren meer en meer leidinggevenden een coachende aanpak om mensen individueel aan te spreken op hun gedrag. Maar wat je hiermee niet bereikt is een veranderde samenwerking  in het team. Een juist omdat veranderingen gepaard gaan met onzekerheid en soms met weerstand kan een team gemakkelijk gevangen komen te zitten in een onproductieve sfeer en gedragspatroon. Vaak is niemand er echt op uit, maar is de samenwerking toch niet constructief. Zonder een gerichte aanpak van de leidinggevende of externe coach om dit te doorbreken kom je hier niet zomaar uit. Snappen hoe je als leidinggevende de interactie in het team beïnvloedt, hoe je van een groep mensen een team maakt, welke gedragspatronen belemmerend werken op de resultaten die je wilt behalen, en welke invloed je zelf hebt op het team is een van de belangrijkste factoren voor het goed en soepel doorvoeren van iedere verandering. (zie ook de boekentip over teamcoaching in deze editie)
  • Maak van het veranderingstraject een leertraject. Besteed naast de geplande opleidingsmomenten die bedoeld zijn om te oefenen met andere vaardigheden of het omgaan met andere werkwijzen of systemen, ook tijd aan het met elkaar leren wat de doelen van het verandertraject inhouden en hoe je die met elkaar kunt bereiken. Visualiseer bijvoorbeeld de situatie waar je over een jaar (of half jaar) wilt zijn, en bespreek welke aandeel iedereen daar in heeft. Inventariseer welke kennis, tools, vaardigheden en competenties je gaan helpen om die doelen te bereiken en organiseer een leertraject om hier aan te werken, en het succes te garanderen. De insteek van een leerproces betekent ook ‘fouten mogen maken’, vragen stellen, oefenen. En dat haalt veel spanning af van het veranderingsproces. Mensen willen immers wel veranderen, ze willen alleen niet ‘veranderd worden’.

Kortom: Als je houdt van ‘never a dull moment’, je eigen talenten wilt ontplooien, kansen ziet en wilt benutten voor je organisatie dan is het leiding geven aan veranderingen echt een uitdaging. Met behulp van een goede strategie en ondersteuning vergroot je kansen op succes en houdt je het leuk voor jezelf en je medewerkers.

© Marjan Hoogendijk, december 2006

p.s. Regelmatig een artikel in je in-box? Meld je aan voor het e-zine van Kwaliteit.com!