De valkuilen van het INK-model, zo blijf je er uit!

Lukt het jouw organisatie ook maar niet om van fase 2 naar fase 3 in het INK-model te komen? Moeten jullie een ‘fase 4 organisatie’ worden, maar krijg je niemand enthousiast om hier aan mee te werken? Vergaderen jullie eindeloos over de juiste definitie van ‘ketengestuurd’, ‘impact op de maatschappij’ of ‘regelkring’ en gaat dit ten koste van wat echt belangrijk is voor jullie organisatie?

Als je je soms afvraagt wat je organisatie nog ziet in het INK-traject, ben je niet de enige. Ruim tien jaar geleden is in Nederland het INK-managementmodel geïntroduceerd, en als een ware hype in dienstverlenende organisaties ingevoerd. Het model belooft een integrale, gefaseerde aanpak voor kwaliteitsmanagement te bieden, met ‘excelleren’ als resultaat.

Tien jaar na de introductie blijkt het werken met het INK-model flink wat valkuilen te kennen. Organisaties die veel tijd en moeite in het INK-model geïnvesteerd hebben bereiken in de praktijk lang niet altijd goede prestaties. Het toepassen van het INK-model blijkt de ontwikkeling van de organisatie soms zelfs in de weg staat. Zo is er bijvoorbeeld een organisatie die het beloningssysteem van de managers verbonden heeft met de hoogte van de scores op het INK-model. Om de continuïteit van de organisatie te waarborgen moeten zij ingrijpende aanpassingen maken, maar de managers verzetten zich, wetend dat zij dan zullen terugvallen naar een lagere INK-score.

Steeds vaker beginnen mensen zich af te vragen hoe het komt dat INK-trajecten zo vaak leiden tot ellenlange discussies, verlies aan tijd en energie, irritatie tussen ‘INK-fans’ en anderen. Ze vragen zich af of de tijd en moeite die ze in de implementatie stoppen nu eigenlijk wel goed besteed is.

Waar gaat het mis? Drie bekende valkuilen

  • Organisaties blijven streven naar een hoge ontwikkelingsfase, ook al is dit niet de bedoeling. Zoals professor Hardjono, die betrokken was bij de ontwikkeling van het INK-model,  zegt: de score zegt iets over de graad van complexiteit. Een hogere score geeft een hogere graad van complexiteit aan en zegt niets over ‘goede prestatie of kwaliteit’. De laatste tijd wijst het INK-instituut er op dat het nooit de bedoeling is geweest een hoge score gelijk te stellen met ‘goede prestatie’, en dat dat een gevolg is van fout gebruik van het model door adviseurs en organisaties. Organisaties moeten volgens het INK-instituut streven naar ‘excelleren op het passende niveau’. Veel organisaties zijn nu in verwarring en worstelen met de vraag: als de INK-score alleen het niveau van complexiteit aangeeft, wat houdt ‘excelleren’ op dat niveau dan eigenlijk in? En op grond van welke prestatie ontvangt de organisatie met de meeste punten dan de Nederlandse Kwaliteitsprijs?
  • Het INK-model legt te veel de nadruk op bedrijfsmatige systemen en te weinig op gedrag. De systematiek van het INK-model spoort aan om voor alle resultaatgebieden regelkringen aan te brengen op basis van registratiesystemen. ‘Hoog scorende INK-organisaties’ creëren hiermee een overvloed aan systemen en beheersingsmaatregelen. Het opzetten en implementeren van deze systemen kost veel tijd en moeite. Niks mis met een beperkt aantal slimme registratiesystemen, maar te veel systemen genereren al snel zo veel gegevens dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Ze verstarren de organisatie en genereren ballast en verlies aan kwaliteit bij de uitvoering.
  • Organisaties meten ‘kwaliteit’ af aan het model. Ze leggen het op of gebruiken het in het kader van (intern) toezicht of prestatiemeting. Ze maken de gedachtefout dat de score iets zegt over de kwaliteit van de organisatie. Het gevolg hiervan is dat er een soort rituele dans ontstaat. De ‘onder toezicht gestelde’ wordt gedwongen te laten zien dat een bepaalde ontwikkelingsfase bereikt is, en gaat hier creatief mee aan de slag. Wie wil nou bekend staan als een organisatie met slechte kwaliteit? Zeker in de huidige tijd waarin ‘transparantie’ het toverwoord is, en er overal lijstjes ontstaan van goede en slecht presterende organisaties is het je wel wat waard om hier tijd en moeite in te steken. Het effect? Er wordt een façade  gecreëerd, die vaak grotendeels losstaat van de werkelijke organisatie. Weer een hoop tijdverlies, en erger nog een bron voor cynisme bij de mensen die echt weten hoe het zit.

Hoe kan je uit de valkuilen blijven? Vijf tips

  • Heb je nog geen duidelijk beeld waar je met de organisatie naar toe wilt? Begin dan niet aan een INK-traject. Maar bedenk eerst welke doelen je wilt bereiken en wat kritische succesfactoren hierbij zijn. Betrek hier de juiste mensen bij en doe het zo dat je echt commitment en enthousiasme krijgt om deze doelen te bereiken. Om het model ‘de baas’ te blijven is het uitzetten van een eigen koers onontbeerlijk.
  • Weet wat je meet, maar ook wat je niet meet. Met de INK-positiebepaling maak je een analyse van de organisatie. Je brengt in kaart op welke punten jouw organisatie hetzelfde is ingericht als de organisaties waar het model van afgeleid is. Vaak wordt gezegd: ‘het INK-model is compleet, alles past er in’. Maar weet ook dat je een heleboel dingen niet meet. Bijvoorbeeld: ‘Leidt de manier waarop we met elkaar omgaan tot onze beste prestatie? Welke fouten of verbetermogelijkheden houden mensen nu verborgen, uit angst of desinteresse? Zitten de juiste mensen op de juiste plekken in de organisatie?’ Uit onderzoek naar succesvolle organisaties blijkt dat gedrag en cultuur nu juist aspecten te zijn die belangrijk zijn voor het behalen van langdurig succes en uitstekende prestaties.
  • Eerst de mensen, daarna pas het systeem. Als uw doel is om kwaliteits– en prestatiegericht gedrag  te stimuleren, werk dan eerst aan het gedrag, en ontwikkel daarna een passend, en ondersteunend systeem.
  • Leid verbeteracties nooit af uit de INK-positiebepaling. Nadat de positiebepaling is gedaan, en het ‘spinnenweb’ gemaakt is het verleidelijk om te denken: we zijn nu in fase 2, de volgende stap moet voor ons wel fase 3 zijn, eens kijken wat we daarvoor moeten doen’. Of: in alle aandachtsgebieden scoren we op fase 3, behalve bij  het aandachtsgebied ‘middelenbeheer’, volgend jaar moeten we zorgen dat we deze ‘deuk uit het spinnenweb gehaald hebben’. Dit klinkt daadkrachtig en het lijkt als of je goed bezig bent. Maar het is onverantwoorde verspilling van tijd en energie om zo te redeneren. Pak alleen die zaken aan die je helpen je organisatiedoelen te bereiken.
  • Streef naar eenvoud, niet naar complexiteit. De lessen die je uit het INK-model kan trekken kunnen zeker inspirerend zijn voor organisatieontwikkeling. Mits je het model niet als een leidraad of succesroute ziet, maar meer als denkgereedschap om verbanden te onderzoeken of opleidingsmateriaal om te leren hoe anderen zich hebben ontwikkeld. Als je echt wil excelleren, moet je niet doen wat alle anderen hebben gedaan. Maar je eigen pad vinden. En het streven naar complexiteit is niet de goede weg. Laat je inspireren door de beste prestatie die je uit het INK-model kan afleiden en streef liever naar eenvoud, zodat je deze prestatie ook in de praktijk kan realiseren, en het kwaliteitstraject ook leidt tot waar het eigenlijk voor bedoeld is: tevredener klanten, minder fouten, meer plezier in het werk, en kortom, meer succes.

Samenvattend: Het INK-model is mooi gereedschap voor mensen die hun eigen organisatie willen spiegelen aan de ontwikkeling van grote industriële ondernemingen, en de lessen die de bestuurders van deze organisaties hieruit hebben getrokken. In de praktijk blijkt echter keer op keer dat organisaties de grootste moeite hebben het model de baas te blijven, en erg gemakkelijk in valkuilen terecht komen.  Veel INK-trajecten lopen nu vast. Het is tijd om de ‘zinsbegoocheling’ te doorbreken en te bedenken ‘waar willen we in uitblinken, en hoe organiseren we dat’?

© Marjan Hoogendijk. Kwaliteit.com Organisatieadvies. 2006

p.s. Regelmatig een artikel in je in-box? Meld je aan voor het e-zine van Kwaliteit.com!