Dokter, wij zijn kwaliteitsziek!

  • ‘Kwaliteit’ leidt vaak eerder tot irritatie, verstarring of bureaucratisering, dan tot enthousiasme of vitaliteit.
  • Dit kan anders, maar dan moet je bereid zijn enkele misverstanden te doorbreken en het anders te doen. In dit artikel vind je hier een paar ideeën voor.

Hoofdpijn

Krijg je ook wel eens hoofdpijn van ‘kwaliteit’? Word je niet goed van de eindeloze discussies over procedure-beschrijvingen of hoe je van fase 2 naar fase 3 van het INK-model komt? En heb je het gevoel dat deze discussies echt niks bijdragen aan waar jullie voor staan? Kwaliteit is de afgelopen jaren in de professionele dienstverlening een echte hype. Vrijwel geen enkele organisatie ontkomt er aan. Veel organisaties moeten certificeren, bijvoorbeeld volgens ISO, HKZ, Pace of andere normen. En weer vele andere werken met kwaliteitsmodellen zoals het INK-model. Soms vrijwillig, maar vaak ook gestimuleerd of opgelegd door externe partijen, zoals verzekeraars, toezichthouders of de overheid. Maar één ding staat vast. Veel van deze initiatieven leiden niet echt tot resultaat- of kwaliteitsgerichtere organisaties. Te vaak leiden zulke kwaliteitstrajecten niet tot enthousiasme en vitaliteit, maar eerder tot bureaucratisering, irritatie en tijdverspilling.

Kwaliteit wordt als een kwaal ervaren

Natuurlijk levert iedere externe audit en iedere ‘hei-sessie’ over het INK-model wel een paar goede gesprekken en inzichten op. Maar hoe komt het dat de toegevoegde waarde van deze trajecten zo laag is in relatie tot de hoeveelheid tijd die er aan besteed wordt. En hoe komt het dat ze vaak zelfs een negatieve impact blijken te hebben, bijvoorbeeld op de motivatie van medewerkers? Ergens gaat iets niet goed, maar wat precies? En hoe zou het beter kunnen?

“Praat me niet van kwaliteit, bij ons gaat het om ‘een plezierige oude dag voor onze bewoners” Een paar maanden geleden bezocht ik een bijeenkomst voor directeuren in de ouderenzorg (VDZ-nederland). Op dit congres werd een boek werd gepresenteerd dat was samengesteld op basis van projectbeschrijvingen, door de instellingen ingediend naar aanleiding van het verzoek: ‘stuur ons uw projecten waar u trots op bent, en waar bewoners en medewerkers blij van worden’. Het boek ‘Een goed imago, zo doe je dat’ (te bestellen bij www.vdznederland.nl) staat vol met voorbeelden van klein- en grootschalige projecten. Drie voorbeeldprojecten:

1. Trouwjurkenshow.

Er zijn ‘kleine initiatieven’ bij, die nauwelijks aanpassing van de organisatie vragen, zoals bijvoorbeeld een ‘trouwjurken-show’, uitgevoerd door personeelsleden, die een middag besteedden aan het showen van bruidsjurken van bewoners. Zo beleefden ze niet alleen een plezierige middag, maar zorgden ze ook voor iets wezenlijks. Bewoners wiens korte termijngeheugen vaak niet meer zo goed functioneert beleven weer even een belangrijk moment uit hun leven dat ze zich wel herinneren. Het blijkt dat bewoners er van opbloeiden en dat de band tussen personeel en bewoners en ook de familie er ook door groeide, waardoor het leven in de instelling er voor iedereen prettiger op werd.

2. Smart-taxi.

Een ander mooi voorbeeldproject vond ik de aanschaf van een ‘Smart-autootje’ en een eigen ‘taxi-systeem’ in een instelling voor ouderenzorg. De bewoners die kunnen rijden en er plezier in hebben dat voor hun medebewoners te doen worden gekoppeld aan degenen die niet zelf kunnen rijden, en dus afhankelijk zijn van vervoer van anderen, maar niet altijd een beroep op familie of vrienden willen of kunnen doen. Een betaalbare oplossing voor de instelling, met een grote impact op de kwaliteit van leven van veel bewoners.

3. Instellingskoks worden kookcoaches.

Maar ook zeer grootschalige projecten zijn opgenomen, waarin de hele architectuur van de instelling werd aangepast. Zo heeft een verpleeghuis bijvoorbeeld de grote instellingskeuken vervangen door kleine keukens op iedere afdeling, omdat de leiding zich realiseerde dat ‘een plezierige oude dag’ soms ook betekent zelf kunnen koken. Voor veel mensen gold dat zelf kunnen meehelpen met koken de kwaliteit van leven verhoogde: Het gevoel je nuttig te maken, actief te blijven, maar ook het genieten van de geur van eigen gebakken koekjes of een stoofschotel op het fornuis.

Gaan echte kwaliteit en kwaliteitssystemen wel samen?

Al deze projecten hebben de kwaliteit van de instelling enorm verbeterd. En toch werden ze door de directeuren niet gelabeld als kwaliteitsprojecten. Bij navraag bij de directeuren en managers van deze instelling bleek de associaties met ‘kwaliteit’ heel wat minder enthousiasme op te roepen. “Praat me niet van ‘kwaliteit’. We zitten maar procedures te beschrijven. Het kost veel te veel tijd. En wat levert het nou eigenlijk op? We moeten wel certificeren, want anders loopt onze financiering gevaar, maar ik baal er van dat ik zoveel mensen vrij moet maken om een berg papier te creëren, met nauwelijks toegevoegde waarde voor de kwaliteit van mijn instelling. Ik vraag me echt af of kwaliteit en kwaliteitsmodellen en –normen wel samen gaan.”

Pas de juiste methode in de juiste fase toe
Bij verder doorpraten bleek dat voor veel directeuren de ingediende projecten van wezenlijk belang voor de kwaliteit van de instelling zijn. Wat zij echter lastig vonden en benadrukten in hun aanbevelingen aan collega-directeuren was de fase om na het goede idee dit ook goed uitgevoerd te krijgen, en de beloofde kwaliteit ook echt waar te maken. Dat sommige tools uit het kwaliteitsdenken, zoals het procesdenken, juist in deze fase  toegevoegde waarde hebben was voor hen een eye-opener. Je deze tools als ‘denkgereedschap’ toepassen om met betrokkenen werkafspraken te maken en hier commitment voor te krijgen. En toen ze beseften dat deze werkafspraken ook eigenlijk de basis zijn voor een werkend kwaliteitssysteem, en dat je dan als het moet of als je dit wil je met niet te veel extra inspanning hiermee zelfs aan certificatie-eisen kan voldoen begon zelfs iets van enthousiasme te gloren. De eerste stap naar genezing!?

Wat kun je hier van leren?

Waar het mis gaat

  • Het kwaliteitstraject is vaak niet goed verbonden met de organisatiedoelen en andere organisatieveranderingsprocessen. Het wordt geleid door een kwaliteitsspecialist, of iemand die nog tijd over had, maar niet echt goed toegang heeft tot het beleid en de strategie van de organisatie. Het wordt zo voor die persoon een doel op zich om aan bepaalde normen of systemen te voldoen.
  • ‘Kwaliteit’ wordt veel te instrumenteel aangepakt. Gedragsverandering, commitment, samenwerken, ‘de ongeschreven regels ter discussie’ stellen komen niet of nauwelijks aan de orde, terwijl het daar wel om gaat als je werkelijk resultaat- en kwaliteitsgerichter wilt leren werken;
  • Onder de noemer ‘kwaliteit’ wordt veel te eenzijdig nadruk gelegd op beheersing en controle en veel te weinig op leren, op zingeving, op innovatie, prestatie en vernieuwing.
  • De valkuilen in de bekende kwaliteitsmodellen, ook degenen die vaak uit eigen initiatief worden ingezet, zoals het INK-model worden niet goed onderkend. Zo kan het gebeuren dat organisaties door te streven naar een bepaalde fase op het INK-model belangrijke organisatievernieuwing tegenhouden in plaats van te leren excelleren.

Een paar ideeën om van kwaliteitsziekte te genezen

  • Verhoog het kwaliteitsbewustzijn door ‘goede vragen’ te stellen. Stimuleer de creativiteit en het kwaliteitsbewustzijn van leidinggevenden en teams door bijeenkomsten te organiseren waarin ‘de goede vragen’ gesteld worden; bijvoorbeeld: ‘wat leveren we af, en wanneer is dat goed? Waar staan we voor? Waar zijn we trots op, en worden we blij van? In navolging van de VDZ kan je een stimulans invoeren om initiatieven die hieruit voortkomen zichtbaar te maken en te belonen;
  • Vermijd het woord ‘kwaliteit’, maar noem het bijvoorbeeld ‘resultaatgericht werken’, ‘continue verbeteren’, ‘professionaliseren’ of ‘klantgericht werken’, of gebruik het woord ‘kwalisofie’ 😉
  • Organiseer een ‘kafka-brigade’ of een ‘paarse-krokillenteam’. Veel leidinggevenden en professionals van grote organisaties en instellingen klagen er over dat de (kwaliteits)systemen hen belemmeren om ‘het goede’ te doen. Neem dergelijke klachten serieus door deze cases heel concreet te onderzoeken, met alle betrokkenen. Schrap alle regels en procedures die niet bijdragen aan de kwaliteit of de resultaten van de organisatie. Onderzoek de effecten van structuren en systemen op het gedrag van medewerkers, en stel de vraag, is dit wat we willen? Welke aanpassingen kunnen we maken om belemmeringen weg te nemen en echt kwaliteitsgerichter te gaan werken. Beter een lean and mean systeem dat de juiste ondersteuning geeft voor ‘goed werk’, dan een dichtgetimmerd systeem dat belemmert en mensen ziek maakt.
  • Huur een ‘mystery-shopper’. Het goede van bijvoorbeeld een INK-zelfevaluatie is dat het een spiegel voor de organisatie is. Dat geeft een prikkel om te verbeteren. Het nadeel van de INK-methode is echter dat je jezelf moet beoordelen en dat is voor veel mensen lastig. Houd je zelf een echte spiegel voor en laat een ‘mystery-shopper’, iemand die echt voor je uitzoekt hoe jouw organisatie functioneert, onderzoeken wat klanten, partnerorganisaties en/of medewerkers tegenkomen.
  • Val mensen in de organisatie niet lastig met ISO, HKZ o.i.d., maar praat over je eigen organisatiedoelen en welke structuren of afspraken, maar ook welk gedrag en welke competenties je nodig hebt om die te bereiken. Als je één of twee mensen in de organisatie hebt die snappen hoe ISO of HKZ in elkaar zit is dat genoeg. De rest hoef je daar niet mee te vervelen.
  • Schrap het streven naar fase x,y,z op het INK-model uit je kwaliteitsbeleid. Het is door niemand bewezen dat het fase-denken van INK organisaties verbetert. Bepaal vanuit je missie en strategie welke organisatiedoelen je wilt bereiken, en zoek dan (‘desnoods met behulp van het INK-model’) uit welke problemen je op moet lossen, en welke voorwaarden je moet scheppen om die doelen te bereiken. Maar stap uit de zinsbegoocheling van het INK-model!
  • Werk aan commitment. Zorg dat er commitment is om werkafspraken te maken en je hier aan te houden. Als dat commitment er niet is, gaan de afspraken niet werken.
  • Investeer in de kwaliteit van teamwerk. Gebrekkige samenwerking in en tussen afdelingen is één van de grootste belemmeringen voor het bereiken van een kwaliteits- en resultaatgerichte organisatie. Leer teams goed samenwerken, met elkaar en met andere teams en afdelingen in de organisatie. Leer leidinggevenden wat zij kunnen doen om de samenwerking in hun team kunnen bevorderen.
  • Pas het kwaliteitsdenken toe als denkgereedschap om processen, systemen en structuren te ontwikkelen die de kwaliteit en de resultaten van de organisatie werkelijk verbeteren. Zo voldoe je ‘spelenderwijs’ aan externe ISO/HKZ-normen. En het voordeel is, mensen vinden dit zinvol en hebben er daardoor ook zin in.

Kortom, zelfs als ‘kwaliteit’ nu iets is waar je bultjes van krijgt kun je hiervan genezen door je kwaliteitstraject eens flink op te schudden en er anders naar te leren kijken; door kwaliteitsbewustzijn te stimuleren, door het kwaliteitssysteem te verbinden met de eigen organisatiedoelen en met gedrag en commitment, door het kwaliteitsdenken als denkgereedschap te benutten, en door creatief te zijn in het verzinnen van acties en maatregelen die helpen om je organisatie werkelijk resultaat- en kwaliteitsgerichter te maken.

Kun je iets met deze tips? Ik  hoor graag jullie reacties.

© Marjan Hoogendijk, 2006

p.s. Regelmatig een artikel in je in-box? Meld je aan voor het e-zine van Kwaliteit.com!