Vrijwel dagelijks spreek ik leidinggevenden en professionals uit nonprofit organisaties die zeggen dat hun organisatie moet bezuinigen. Maar hoe doe je dat, zonder te veel kwaliteit in te leveren waardoor de organisatie in een negatieve spiraal terechtkomt, en haar toekomst op het spel zet?

Hierbij vijf veelgemaakte fouten:

1. De kaasschaafmethode; het aanbod wordt alleen minder, niet beter;
2. Een top-down aanpak volgen; de ideeën van de werkvloer niet benutten;
3. De ‘stem van de klant’ negeren, alleen denken aan het eigenbelang van de organisatie;
4. Alleen denken aan geld (verdienen of bezuinigen), niet meer aan de bedoeling van de organisatie;
5. Niet kijken naar de mogelijkheden om kosten te verlagen door een bureaucratische structuur en mentaliteit te transformeren.

Herkenbaar? De allergrootste fout is eigenlijk dat openheid, creativiteit en inventiviteit verdwijnen. De maatregelen maken medewerkers en klanten ontevreden. Denken dat dit een tijdelijke situatie is, waar je nu even tijdelijk doorheen moet is geen goede strategie. Als er eenmaal een negatieve spiraal op gang is gebracht kost het enorm veel energie om die weer om te keren. De komende jaren zal het niet vanzelf beter worden. Er is iets anders nodig.

Welke organisaties doen het beter? Het interessante aan deze tijd is dat er nieuwe organisaties in beeld komen die het beter doen dan de rest. Die wel in staat zijn om de crisis als een kans aan te grijpen. Organisaties, of delen van organisaties die een sterke belofte doen aan hun klant, die staan voor kwaliteit, die een cultuur van vertrouwen en professionele kwaliteit weten te creëren en die hun sturing eenvoudig maar effectief georganiseerd hebben, doorbreken de gevestigde aorde en creëren nieuwe kansen.

Wat vraagt een nieuwe manier van organiseren?

• Minder hiërarchie. Meer regie bij de professionals;
• Minder arrogantie bij de organisatie. Meer regie bij klanten;
• Minder overhead. Meer intern ondernemerschap;
• Minder control. Meer commitment en vertrouwen.
• Nieuwe diensten, andere samenwerkingsmodellen.

Hierbij 3 stappen, de 3 p’s, die je helpen om anders om te gaan met bezuinigen.

• Purpose: In tijden van bezuinigingen staat het bestaansrecht ter discussie. Om te weten welke richting je op moet ontwikkelen is het goed om van buiten naar binnen te kijken. Wat is de bedoeling van de organisatie. Wat wil je bewerkstelligen. Welk probleem los je op. Wiens probleem los je op? Wat zijn de eisen en de wensen van de klant. Is het probleem urgent genoeg voor mensen om geld aan uit te geven. etc.

• Passion: Ga na wat voor je klant kan doen, wat passie en enthousiasme oproept. Wat voor diensten lever je? Wat maakt enthousiast en trots? Medewerkers die hun werk met passie en enthousiasme doen zijn productiever en leveren meer kwaliteit voor de klanten dan ontevreden medewerkers. Dit feit wordt keer op keer aangetoond in onderzoeken naar high performance organisaties. De ‘beste mensen ‘laten nadenken over de diensten waar zij enthousiast over zijn, die aansluiten bij het bestaansrecht van de organisatie is een duurzame strategie, die je helpt om de crisis te benutten als transformatiemoment.

• Productivity: Maak er werk van om zo slim mogelijk te organiseren, om zo veel mogelijk onnodige handelingen op te sporen en te elimineren. Stimuleer ieders creativiteit om de beste manier te vinden om diensten te ontwikkelen die aansluiten bij de bedoeling, die mensen trots en enthousiast maken en die zo goed mogelijk geleverd worden.

Wil je ook investeren in de toekomst? Meld je aan voor de gratis strategiesessie en houd de agenda in de gaten. Binnenkort starten weer nieuwe programma’s die je helpen om je organisatie(onderdeel) te verbeteren en te vernieuwen. Zo investeer je in de toekomst van je organisatie en van jezelf.

Ik hoop van harte dat het artikel je helpt in je werk. Wil je reageren op het artikel? Ik hoor het graag!

Organisaties staan onder druk. Van de politiek, financiers, klanten, medewerkers, maar ook de media en ‘de publieke opinie’. Ze worden gekort of ingehaald door innovatieve nichespelers. Of ze worden door wetswijzigingen of convenanten onder druk gezegd om hun organisatie te veranderen. Veel veranderingen verlopen moeizaam, leveren eigenlijk niet de gewenste resultaten. Veel mensen in organisaties komen erachter dat ‘meer van hetzelfde’ niet meer werkt. Ze moeten harder werken, maar de problemen blijven bestaan, verandertrajecten roepen weerstand of desinteresse op, het doordenken en doorvoeren van de verandering is te complex geworden. Hoe kan dat?

Veel van de ‘oude’ ideeën over organiseren werken niet meer op de huidige vraagstukken. Organisaties zijn te ingewikkeld geworden, ondanks vele pogingen om de controle er op te vergroten. De top heeft nauwelijks nog idee wat er echt op de werkvloer speelt. En bedenkt indicatoren om op te sturen die niet goed werkbaar zijn, of zelfs averechtse resultaten opleveren in de uitvoering. Het hiërarchische denken, het opdelen van taken in gefragmenteerde onderdelen waarvan alleen enkele specialisten nog goed de samenhang kennen. Dit soort organisaties zijn niet goed toegerust om de huidige, complexere problemen op te lossen.

‘Het nieuwe organiseren’ duidt een andere manier van organiseren aan. Het staat voor het soort organisaties en voor initiatieven binnen organisaties die de ‘oude’ patronen doorbreken. Het staat voor een manier van organiseren die de focus weer legt bij het primaire proces en de uitvoerders daarvan ook het stuur in handen geeft, de relatie met de klant centraal stelt en dus de rol van het management in een ander daglicht stelt.

Wat maakt het nieuwe organiseren zo uitdagend en stimulerend? De voorbeelden van ‘het nieuwe organiseren’ laten zien dat organiseren beter kan. Dat het mogelijk is betere kwaliteit te bewerkstelligen tegen lagere kosten en met meer werkplezier en voldoening bij de medewerkers. Gister op de radio hoorde ik een interview met Jos de Blok, directeur van Buurtzorg, een thuiszorgorganisatie zonder managers, die iedere maand met 150 medewerkers groeit, een hele hoge klant- en medewerkerstevredenheid kent en relatief veel lagere kosten dan andere thuiszorgorganisaties. “Je moet het ervaren hebben om echt goed te begrijpen wat het inhoudt, en om te zien dat het echt mogelijk is om meer werkplezier te combineren met het opbouwen van een succesvolle organisatie, die doet waar die voor is opgericht, en waar klanten en financiers blij mee zijn. De oplossing is eigenlijk eenvoudig, je moet het alleen even doorhebben.”

Als het niet moeilijk is, wat maakt het dan zo lastig om de overgang te maken van het ‘oude’ naar het ‘nieuwe’? Het vraagt een andere manier van denken en doen. In de nieuwe uitgave van Sigma krijg je vanuit allerlei invalshoeken ideeën over dit onderwerp. We gaan onder meer in op ‘Het Nieuwe Werken’, wat veel meer is dan het verbouwen van de kantoorruimtes en het implementeren van een nieuw softwaresysteem, maar vooral draait om een cultuurverandering, waarin het gaat om onderling vertrouwen, helderheid om doelen en resultaten en over het coachen van individuen en teams op het gebied van zelforganisatie. En we laten je zien hoe het veranderen van een businessmodel een oplossing kan zijn voor het oplossen van hardnekkige problemen, maar ook hoe je innovaties vanuit het perspectief van de ontwerper kunt aanpakken. Zelf ook een mooie casus die je in sigma zou willen beschrijven? Mail naar m.hoogendijk@kwaliteit.com

© Marjan Hoogendijk, hoofdredacteur Sigma

Het werken in een zorg- of welzijnsinstelling of andere organisatie in de professionele dienstverlening is soms behoorlijk ingewikkeld. Vaak zijn dit behoorlijk grote, complexe organisaties vol interne politiek en eigenwijze professionals. Veel mensen hebben vragen als: hoe positioneer ik me in het krachtenveld? Hoe krijg ik draagvlak voor mijn ideeën? Hoe manage ik mijn baas? Wat zijn de ongeschreven regels van het spel, en wat gaat me helpen om met team beter te laten presteren?

Over al deze onderwerpen is veel geschreven en onderzocht. Misschien heb jij zelf ook wel een boekenkast vol met boeken over al deze onderwerpen. Maar lees je die ook echt, en kan je er wat mee in de praktijk? Ook aan opleidingen is geen gebrek. Er is altijd wel ergens een seminar, opleiding, vaardigheidstraining. Maar hoe vaak kom je er echt aan toe om hier heen te gaan, en beklijft zo’n opleiding dan genoeg?

In mijn ervaring als docent van managers voor zorg- en welzijnsorganisaties kwam ik er achter dat veel kennis en nieuwe inzichten op het gebied van organisatieontwikkeling en leiderschap eigenlijk niet (echt) goed doorkomt bij de mensen voor wie deze kennis bedoeld is. Die hebben het te druk. Ze hebben ook niet altijd de interesse om zich zo helemaal te verdiepen in de laatste onderzoeken en de verschillende concepten en ideeen over organiseren. Op de congressen en studiedagen die ik zelf bezoek – niet alleen omdat organisatieadvies mijn vak is en mij dit enorm interesseert, maar ook omdat ik hoofdredacteur van een tijdschrift bent en dus goed op de hoogte moet zijn wat er allemaal speelt – kom ik vaak dezelfde mensen tegen.

Tijdens de opleiding waar ik kerndocent ben dragen we deze kennis over en helpen het te vertalen naar ieders eigen situatie, zodat het van ‘boekenwijsheid’ ‘praktische wijsheid’ wordt. En eigenlijk altijd ervaren de deelnemers dit als enorme eye-openers waar ze veel mee kunnen in de praktijk. Ze gaan meer begrijpen van hun eigen organisatie, beter voorspellen hoe de dingen zullen gaan en worden effectiever in hun handelen en biijna altijd ook enthousiast over de mogelijkheden die ze gaan zien om dingen te verbeteren en werkelijk bezig te zijn met de reden dat ze voor die organisatie en hun sector hadden gekozen.

Opleiden, bezig zijn met je ontwikkeling is belangrijk, zelfs noodzakelijk voor een goede loopbaan, maar zeker ook voor het plezier in je werk. Maar het is niet altijd makkelijk om hier effectief mee bezig te zijn. Een boek lezen kan enorm inspirerend zijn, maar veel mensen zijn doeners en houden niet zo van lezen, of weten niet waar te beginnen en hebben moeite om de kennis uit het boek naar hun eigen situatie te vertalen. Een lange management- of leiderschapsopleiding ervaren de meeste mensen als heel erg verrijkend voor hun werk en hun leven, maar is kostbaar, zowel in geld als in tijd en daardoor kan je hier maar beperkt mee bezig zijn.  Een korte cursus of vaardighedentraining beklijft vaak onvoldoende in de praktijk.

In deze situatie kan een on-line opleiding, zoals die is samengesteld in het programma ‘Minder Bureaucratie Meer Kwaliteit’, een oplossing bieden. Hierbij vier voordelen:

1. Ik heb een selectie gemaakt uit een grote hoeveelheid kennis en literatuur en geprobeerd daar de meest kernachtige en bruikbare elementen uit te halen voor je. Hier zit niet alleen een hele boekenkast achter die ik in de loop der jaren heb gelezen, maar ook jarenlange ervaring als docent en organisatieadviseur. Dit scheelt je enorm veel tijd en moeite.
2. Je hebt geen reistijd, en hoeft geen hele dagen weg van je werkplek.
3. Tijdens de lessen kan je vragen stellen, zo leer je ook van anderen, maar als je een keer niet mee kan doen, kan je de les inhalen doordat je een MP3 opname toegestuurd krijgt.
4. En misschien wel het belangrijkste voordeel vind ik, is dat de factor tijd z’n werk kan doen. Na een korte, compacte les heb je minnimaal een week om te onderzoeken wat je met de inhoud van deze les in je eigen praktijk kan en werk je aan een implementatieoefening, waar je, als je wilt feedback op krijgt. Je wordt niet overstelpt met kennis, modellen en concepten. Je bent ook niet keihard aan het leren, maar krijgt net genoeg input om meer dan zes weken lang heel veel nieuwe kennis en inzichten te vertalen naar concrete mogelijkheden in je eigen omgeving, waardoor het leerrendement van een dergelijke opleiding heel hoog is.

Daarmee is het niet gezegd dat deze online opleiding een live opleiding of zelfs een vaardighedentraining zou kunnen vervangen. Maar het biedt wel een unieke mogelijkheid om voor lage kosten veel te leren op een manier die ook echt beklijft en bovendien leuk is om te doen. Mijn eigen ervaring er mee heb ik opgedaan tijdens een opleiding in Amerika. Het feit dat de opleiding via teleseminars was gestructureerd bood mij de mogelijkheid om mee te doen, anders had ik dat nooit kunnen doen. Ik was aanvankelijk een beetje sceptisch, maar besloot het er toch op te wagen. Gaandeweg merkte ik hoe enethousiast ik was over het leereffect, en dat ik het ook een leuke manier van leren vond en was ik onder de indruk van de voordelen ervan. Vandaar dat ik heb besloten hier ook mee te gaan experimenteren voor mijn eigen doelgroep.

Misschien lijkt het je leuk een keer zo’n teleseminar mee te maken. Dat kan helemaal gratis en vrijblijvend as maandag 23 mei van 10.00 tot 11.00. Het onderwerp is ‘De toekomst is aan de helden van het nieuwe organiseren’ en ik vertel er onder meer over wat ik heb gemerkt wat mensen die goed zijn in het overwinnen van bureaucratische obstakels anders doen dan de rest, maar ook over de vijf tools die je gaan helpen om een organisatie in beweging te brengen.

Het enige wat je hoeft te doen is je hiervoor aan te melden via de onderstaande link. Je ontvangt dan de inbelcode, en ook les 4 en 5 van de e-course (les 1 t/m 3 kan je nog inzien).

p.s. Deze optie is inmiddels verlopen. Meld je aan voor de e-zine, en je ontvangt vanzelf nieuwe uitnodigingen voor (gratis) teleseminars.

Niemand ligt wakker van een regelkring

Met de grootschalige introductie van kwaliteitsnormen zoals ISO, HKZ, NIAZ etc. worden in dienstverlenende organisaties kwaliteitscriteria geïntroduceerd die zo abstract zijn, dat ze vaak mijlenver af staan van de uitvoering. Want, heb jij wel eens wakker gelegen van het feit dat ‘de regelkring nog niet gesloten was’? Of van het feit dat het ‘register met correctieve en preventieve acties’ nog niet compleet was?

Als je de normen goed bestudeert zijn ze eigenlijk best logisch en ook wel nuttig. Maar de praktijk is toch dat met de implementatie er van er vaak handelingen worden geïntroduceerd waarvan je niet meer vast kan stellen dat ze iets bijdragen aan de kwaliteit van het werk, terwijl ze wel tijd en energie vragen, die daarmee dus niet meer beschikbaar is voor de doelen waar de organisatie voor was opgericht. De meesten halen hun schouders op en gaan over tot de orde van de dag. Maar aangezien toezichthouders en financiers het verplicht stellen vult toch iedereen braaf z’n lijstjes in, en houden we met elkaar de papieren werkelijkheid in stand.

Een logische conclusie die bijna niemand trekt

Onlangs interviewde ik Rob Hoogma, voorzitter van de Raad van Bestuur van Siza (Het Dorp), een gehandicaptenorganisatie. Hij vertelde dat op het moment dat hij de organisatie binnenkwam ze vergevorderd waren in een HKZ-certificatietraject. Ze waren op een haar na gecertificeerd. Vlak voor het moment daar zou zijn kreeg hij signalen van de kwaliteitsfunctionarissen, dat ‘ze’ niet mee wilden werken, en of hij daar niet iets aan kon doen.

Toen kwam hij tot de volgende conclusie: “In mijn kennismaking met de organisatie ben ik vrijwel zonder uitzondering mensen tegengekomen die maar een ding willen, en dat is goede zorg bieden aan onze clienten. Als ik nu hoor dat ‘ze’ niet willen meewerken aan acties die bedoeld zijn om de kwaliteit te borgen en te verbeteren betekent dat voor mij een ding, en dat is dat dit systeem niet bijdraagt aan betere kwaliteit.

“Ik wilde geen dubbele boodschap de organisatie in sturen, en van mensen vragen om dan toch maar mee te doen. Dit zou niet alleen tijdverspilling zijn, maar ook de intrinsieke motivatie schaden, die ik wel van onze mensen verwacht.”

Hoe maken wij onze organisatie familyproof en partyproof?

Hij besloot het over een andere boeg te gooien. Hij annuleerde het HKZ-traject en besloot zich hard te maken voor een alternatief systeem, dat wel iets oplevert voor de kwaliteit van het werk, en waarmee hij ook de externe partijen zou kunnen overtuigen.

Ze begonnen bij de hamvraag. Wanneer doen wij ons werk eigenlijk ‘goed’? Het antwoord dat zij daarop met elkaar formuleerden was: Als het werk ‘familyproof’ is (als de zorg voor onze clienten ook de zorg is die wij voor onze ouders, kinderen en familie zouden wensen), en als ons werk ‘partyproof’ is (als het werk ons voldoening geeft, als we er plezier in hebben).

Op basis van deze twee criteria zijn zij gaan zoeken naar manieren om hier ook op te sturen. Inmiddels is ook de toezichthouder en de financier ‘om’. Maar het gevolg is ook dat ze nu een systeem hebben, waarin ze met twee eenvoudige vragen de ‘kwaliteit’ kunnen vaststellen van hun werk. De twee criteria leggen steeds de vinger op de zere plek, en zijn gegarandeerd de start van een goed gesprek.

Drie tips

1. Wees voorzichtig met de introductie van extern ontwikkelde modellen en normen. Voor je het weet zitten ze ‘aan het stuur’ van je organisatie. Met als gevolg vervreemding, overbureaucratisering en zelfs cynisme.
2. Begin bij de basis en vraag je af wat de bedoeling van de organisatie of de dienst ook al weer was, en of je daar eigenlijk wel op stuurt. Vaak zal je zien dat dat niet (meer) het geval is. Als je dit kan herstellen, breng je in een klap de organisatie in een kwaliteitsbeweging.
3. Denk niet te snel dat aan externe eisen voldoen moet betekenen dat je je eigen kracht moet opgeven. Vaak is er meer onderhandelingsruimte dan je denkt, maar dan moet je wel staan voor ‘kwaliteit’.

Verder lezen

Op basis van het interview bij Siza is ook een artikel van mijn hand verschenen in Sigma. Je kunt het hier downloaden.

© Marjan Hoogendijk, april 2011

Wil je reageren? Graag!

Als je de ambitie hebt om het beste uit je werk te halen, maar je loopt nu aan tegen een bureaucratische structuur en mentaliteit of stress als gevolg van reorganisaties, dan is het mogelijk hier binnen je eigen werkomgeving iets aan te doen.Veranderen en verbeteren wordt vaak geassocieerd met ‘weerstand’ en met hele lastige en moeizame operaties om ‘de neuzen de zelfde kant uit te krijgen’. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Als je er van uitgaat dat verandering een constante is, dat mensen het fijn vinden om zichzelf te ontwikkelen, als professionals niets liever willen dan werk doen waarmee ze verschil kunnen maken voor hun klanten, dan kan je strategieën vinden die veranderen inspirerend maken, en die nieuw elan geven in je eigen werkomgeving. Door zelf anders te leren kijken naar de mogelijkheden, oplossingen te vinden die de tegengestelde krachten overwinnen en de professionals mee te nemen in een verbeterstrategie die leidt tot betere producten en diensten en aansluiten bij de bedoeling van de organisatie is het zeker mogelijk om ‘moeiteloos te verbeteren’.

Mensen die hier mee aan de slag gaan ervaren voor zichzelf de volgende benefits:

* Meer enthousiasme en energie in het team. Je werkt met elkaar aan de dingen die waarde toevoegen voor de klant. Dat geeft energie.;
* Meer zelfvertrouwen.
* Verantwoording wordt meer een prikkel tot verbetering in plaats van een verstikkend keurslijf. Je gaat meer ‘boven’ de regels en procedures staan en kan ze beter integreren in jouw visie en aanpak in plaats van ze aan het stuur te zetten.
* Je gaat kansen creëren in je loopbaan. Je wordt zichtbaar, je straalt zelf energie en zelfvertrouwen uit, draagt constructief bij aan het succes van de organisatie. Anderen gaan je zien als expert. Je wordt waardevoller voor de organisatie.
* Je verhoogt het plezier in je werk. Door te blijven leren en ontwikkelen, te zien dat je werkelijk verschil kunt maken en dat je daarin ook jouw authentieke talent kunt gebruiken wordt werken geen sleur. En door te concentreren op wat er werkelijk toe doet blijf je uit de slopende kantoorpolitiek.

Maar er is natuurlijk niet alleen een individueel belang. Ook voor de organisatie levert het veel op om hier in te investeren. Uit onderzoek naar de meest succesvolle organisaties, organisatie(onderdelen) die over langere tijd betere financiële en niet-financiële resultaten behalen, blijkt keer op keer dat het doorvoeren van grootschalige reorganisaties en het top-down implementeren van universele succesmodellen nooit leiden tot succes. Als ze al bijdragen tot succes is dat alleen in gevallen dat de medewerkers en vooral de leidinggevenden in staat waren om op een goede manier de schakelfunctie te vervullen tussen de top en de werkvloer.

Zorg-, onderwijs- en welzijnsorganisaties die op een positieve manier willen omgaan met de spanningen in de huidige tijd hebben bijzonder veel baat bij leidinggevenden die leren binnen hun eigen invloedssfeer te verbeteren en te zorgen voor kwaliteit en nieuw elan.

Dit zijn benefits voor de organisatie:

* Minder onproductieve tijd en overheadkosten. Diensten worden goedkoper en beter. Je moet niet verbaasd staan als binnen dienstverlenende organisaties 20 tot 30% van de tijd niet direct bijdraagt aan resultaat voor de klant. Door deze te elimineren komt veel productiviteit beschikbaar;
* Meer flexibiliteit en verandervermogen. Leidinggevenden die zich goed kunnen verplaatsen in de belangen van zowel de organisatie als de werkvloer en de klanten en in die complexiteit de goede initiatieven nemen om continu te verbeteren zorgen ervoor dat de strategische doelen van de organisatie worden behaald;
* Meer gemotiveerde medewerkers. Kwaliteit werkt als een magneet op de beste professionals, die passie bij uw organisatie;
* Meer grip op de resultaten, terwijl u minder toezichtsactiviteiten hoeft uit te voeren. Dit klinkt paradoxaal, maar de meest controleinstrumenten werken averechts. Door de hele organisatie te focussen op de resultaten voor de klant, controle-systemen in te voeren die een prikkel geven tot leren en verbeteren en via de lijn de hele organisatie in lijn te brengen met de strategische doelen en uitgangspunten kunt u beter sturen, en wordt het eenvoudiger om werkelijk te weten waar uw risico’s zitten en hoe u daar mee om moet gaan. U voorkomt schijnzekerheid.
* Meer vernieuwing en innovatie van binnenuit. Op de werkvloer weet men het beste wat de klanten werkelijk willen. U schept meer mogelijkheden voor de professionals om constructief bij te dragen aan de strategische doelen.
* Minder veranderen. Meer verbeteren. De organisatie wordt meer ‘reorganisatieproof’ georganiseerd. Structuurwijzigingen dragen maar heel weinig en indirect bij aan de prestaties van een organisatie. Ze kosten veel geld en energie en vaak worden de oorspronkelijke doelstellingen die er mee beoogd werden niet gehaald. Door te zorgen dat leidinggevenden continu bezig zijn met excellente diensten binnen de strategische kaders van de organisatie kunt u reorganisaties voorkomen, of eenvoudiger doorvoeren.

Wil je snel aan de slag? Vul je naam en e-mail adres in en je krijgt direct toegang tot een lijst met 25 eenvoudige acties die NU je organisatie in beweging zetten.

Kijk ook op de pagina met diensten om te zien hoe je hier zelf mee aan de slag kunt.