Het nieuwe organiseren

Organisaties staan onder druk. Van de politiek, financiers, klanten, medewerkers, maar ook de media en ‘de publieke opinie’. Ze worden gekort of ingehaald door innovatieve nichespelers. Of ze worden door wetswijzigingen of convenanten onder druk gezegd om hun organisatie te veranderen. Veel veranderingen verlopen moeizaam, leveren eigenlijk niet de gewenste resultaten. Veel mensen in organisaties komen erachter dat ‘meer van hetzelfde’ niet meer werkt. Ze moeten harder werken, maar de problemen blijven bestaan, verandertrajecten roepen weerstand of desinteresse op, het doordenken en doorvoeren van de verandering is te complex geworden. Hoe kan dat?

Veel van de ‘oude’ ideeën over organiseren werken niet meer op de huidige vraagstukken. Organisaties zijn te ingewikkeld geworden, ondanks vele pogingen om de controle er op te vergroten. De top heeft nauwelijks nog idee wat er echt op de werkvloer speelt. En bedenkt indicatoren om op te sturen die niet goed werkbaar zijn, of zelfs averechtse resultaten opleveren in de uitvoering. Het hiërarchische denken, het opdelen van taken in gefragmenteerde onderdelen waarvan alleen enkele specialisten nog goed de samenhang kennen. Dit soort organisaties zijn niet goed toegerust om de huidige, complexere problemen op te lossen.

‘Het nieuwe organiseren’ duidt een andere manier van organiseren aan. Het staat voor het soort organisaties en voor initiatieven binnen organisaties die de ‘oude’ patronen doorbreken. Het staat voor een manier van organiseren die de focus weer legt bij het primaire proces en de uitvoerders daarvan ook het stuur in handen geeft, de relatie met de klant centraal stelt en dus de rol van het management in een ander daglicht stelt.

Wat maakt het nieuwe organiseren zo uitdagend en stimulerend? De voorbeelden van ‘het nieuwe organiseren’ laten zien dat organiseren beter kan. Dat het mogelijk is betere kwaliteit te bewerkstelligen tegen lagere kosten en met meer werkplezier en voldoening bij de medewerkers. Gister op de radio hoorde ik een interview met Jos de Blok, directeur van Buurtzorg, een thuiszorgorganisatie zonder managers, die iedere maand met 150 medewerkers groeit, een hele hoge klant- en medewerkerstevredenheid kent en relatief veel lagere kosten dan andere thuiszorgorganisaties. “Je moet het ervaren hebben om echt goed te begrijpen wat het inhoudt, en om te zien dat het echt mogelijk is om meer werkplezier te combineren met het opbouwen van een succesvolle organisatie, die doet waar die voor is opgericht, en waar klanten en financiers blij mee zijn. De oplossing is eigenlijk eenvoudig, je moet het alleen even doorhebben.”

Als het niet moeilijk is, wat maakt het dan zo lastig om de overgang te maken van het ‘oude’ naar het ‘nieuwe’? Het vraagt een andere manier van denken en doen. In de nieuwe uitgave van Sigma krijg je vanuit allerlei invalshoeken ideeën over dit onderwerp. We gaan onder meer in op ‘Het Nieuwe Werken’, wat veel meer is dan het verbouwen van de kantoorruimtes en het implementeren van een nieuw softwaresysteem, maar vooral draait om een cultuurverandering, waarin het gaat om onderling vertrouwen, helderheid om doelen en resultaten en over het coachen van individuen en teams op het gebied van zelforganisatie. En we laten je zien hoe het veranderen van een businessmodel een oplossing kan zijn voor het oplossen van hardnekkige problemen, maar ook hoe je innovaties vanuit het perspectief van de ontwerper kunt aanpakken. Zelf ook een mooie casus die je in sigma zou willen beschrijven? Mail naar m.hoogendijk@kwaliteit.com

© Marjan Hoogendijk, hoofdredacteur Sigma

{ 2 comments… read them below or add one }

Rosa Z. Small April 30, 2013 at 6:18 pm

De organisatie als organismeIn deze metafoor wordt de organisatie gezien als een open systeem. De organisatie moet zich aan de omgeving aanpassen op een wijze die past bij de levenscyclus waarin ze zich op dat moment bevindt. Bij deze metafoor staat – als belangrijk onderdeel van het systeem – de medewerker met zijn eigen motieven centraal. Spraakmakende publicaties komen onder meer van Maslow, Herzberg, McGregor en Argyris. De contingentietheorie, die in de jaren zeventig werd ontwikkeld (door onder meer Lawrence en Lorsch), wordt ook tot deze metafoor gerekend. Leidend uitgangspunt is dat er geen optimale manier om te organiseren bestaat. De meest geschikte vorm hangt af van de aard van de taak of de omgeving waarin men bezig is. De organisatie als hersenen Deze metafoor vestigt de aandacht op het belang van informatieverwerking (Herbert Simons stelling van de beperkte rationaliteit van het menselijk handelen), leerprocessen en intelligentie. Vooral bij veranderende omstandigheden is het van belang dat onderdelen van de organisatie in staat zijn de toepasselijkheid van hun handelen te beoordelen en hun handelen aan te passen aan de nieuwe situatie. Hersenen bezitten het vermogen hiertoe. De metafoor geldt vooral daar waar men zich tot taak heeft gesteld het vermogen van de organisatorische intelligentie te vergroten. Nauw verwant hieraan is de gedachte van de organisatie als lerend systeem. Hier gelooft men dat organisaties kunnen leren en dat zij kunnen leren te leren.

Wilmer Rowe May 6, 2013 at 6:51 am

Robuustheid ontstaat omdat organisaties worden vormgegeven door mensen. Mensen die met elkaar proberen te begrijpen wat zij en hun organisatie zijn in de context waarin ze zich bevinden, wat dat betekent voor hoe ze zich organiseren en samenwerken en welk handelen daar passend bij is.

Leave a Comment

Previous post:

Next post: