Statistics are no substitute for judgment. Henry Clay.

 

 

 

Het INK-model als zinsbegoocheling

 

Terug naar ‘artikelen’

 

(Dit artikel is verschenen op de e-zine www.managementsite.net)

 

© Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk

 

Werkt het INK-managementmodel? Een paar voorbeelden.

Zinsbegoocheling

Gestrande implementaties

Verklaringen voor het succes van het model

Diverse vormen van contra-productief gebruik

Wanneer goed gebruik?

Wanneer verkeerd gebruik?

Conclusie: Terug naar ‘af’

 

Werkt het INK-managementmodel? Een paar voorbeelden.

Een politiechef maakt bekend dat zijn organisatie na het bereiken van fase 2 op weg is gegaan naar fase 3. Gesterkt door  tussentijdse metingen op basis van het model denkt hij dat de organisatie er goed voorstaat. De  score op  de veiligheidsmonitor laat echter geen dalende trend zien en het aantal plankzaken (‘Kansrijke zaken’, i.c. aangiften van misdrijven, die om allerlei redenen door de politie niet verder in behandeling worden genomen. Een onderzoek in 2001 wees uit dat jaarlijks ca. 80.000 zaken op de plank belanden. Hierover heeft het Openbaar Ministerie met de politie prestatie-afspraken gemaakt.) neemt niet af volgens plan. 

 

Een opleidingsbureau dat geplaagd wordt door een sterk dalende marktvraag voert een positiebepaling uit. Als vervolgstap volgt men het advies van de Handleiding om alle regelkringen op basis van de pdca-cirkel te sluiten. De leiding verwacht met deze aanpak binnenkort weer succesvol te kunnen zijn.

 

Een waterschap heeft een visie en verbeterplan ontwikkeld. Het plan is erop gericht dat de organisatie in 2006 zich zal hebben ontwikkeld tot een INK-fase 3 organisatie. Bestuur en management verklaren expliciet gecommitteerd te zijn aan deze koers.  Zij vertrouwen er op dat er een meer systeemgerichte aanpak ook zal leiden tot verbetering van de kwaliteit van het waterbeheer.

 

Een onderdeel van de krijgsmacht ontwikkelt een besturings- en informatiesysteem op basis van het INK-managementmodel. Een ander onderdeel van de krijgsmacht wil het model gebruiken voor formele borging. Beiden veronderstellen dat zij met het INK-model een normatieve referentie in handen hebben voor  het toetsen van hun organisatie.

 

Zinsbegoocheling

Gebruikers van het INK-management laten zich makkelijk op het verkeerde been zetten. Zij geloven dat het opklimmen in de fasen van het INK-managementmodel gelijk te stellen is met ‘excelleren’.Toch blijken ze de binding met de werkelijk relevante zaken die voor de organisatie van belang zijn om te presteren en vitaal te blijven eerder kwijt te raken dan te versterken gedurende het INK-traject. Zij besteden  eenzijdig aandacht aan de pdca-cirkel om hun organisatie van verbeterimpulsen te voorzien. Veel overheidsorganisaties  werken met het model. Onduidelijk blijft waarom juist deze organisaties zich zouden moeten spiegelen aan de ontwikkeling van industriële ondernemingen aan het  einde van de vorige eeuw, welke ontwikkeling aan het model ten grondslag ligt. Het werken met het model begoochelt kennelijk de zinnen. (Zie ook: ‘De wet als zinsbegoochelingstoestel’, Staatscourant, 119, 2004, betreft inaugurele rede van prof. Dr. G.J.Veerman over paradoxale effecten als gevolg van het normatieve in wet- en regelgeving.)

 

Gestrande implementaties

Rondom het model en het Instituut Nederlands Kwaliteit (INK) hebben zich kennispartners verzameld. Deze organisatieadviseurs zijn vooral businesspartners. Steevast herhalen ze de boodschap dat organisatieontwikkeling op basis van het INK-managementmodel leidt tot betere prestaties van de organisatie. Zij geven geen serieus tegengas bij fout gebruik. Sterker nog, ze gebruiken zelf het model als haarlemmerolie voor de organisatieproblemen die zij tegenkomen . ( Hoogendijk M.H. & L.A.F.M.Kerklaan (2003), Het INK-managmentmodel, Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?, Sigma, nr 1.) De laatste tijd duiken toepassingen op waarbij aan het model een normatieve betekenis wordt toegekend. Het zijn deze ‘trendy toepassingen’ die wij bedenkelijk vinden: ze zullen leiden tot  mislukte vernieuwingstrajecten.

 

Het INK vindt zelf ook dat teveel implementaties van het model voortijdig stranden. Zij zegt dat dit vooral aan de adviseurs is toe te schrijven (Tam Tam om het INK-model, www.sigma-online.nl). Hoe dan ook, het afbreken van een “INK-project” is een forse schadepost voor de organisatie en zal managers en medewerkers altijd teleurstellen. Zij hebben er hun kostbare tijd en energie in gestopt.

 

In deze bijdrage richten wij ons tot managers die het INK-managementmodel in hun organisatie (willen) toepassen. Eerst verklaren wij het succes van het model, vervolgens bespreken we zes  vormen van contra-productief gebruik. Wij besluiten met een overzicht waarin we laten wij zien onder welke condities het model met meer kans op succes kan worden ingezet, maar ook hoe het (dus) niet moet.

 

Verklaringen voor het succes van het model

Commercieel gezien is het INK-managementmodel onmiskenbaar een succes. Het wordt met name veel toegepast door managers van overheids- en non-profit organisaties. Rondom het model zijn een stroom van boeken, brochures, handreikingen en handleidingen verschenen. Inmiddels zijn meer dan 150.000 Handleidingen verkocht. Andere indicatoren, zoals het aantal deelnemers van trainingen, staan er ook prima bij. Alleen al door het INK zelf zijn meer dan 8000 mensen opgeleid. Als verklaringen voor deze belangstelling zien wij de volgende kenmerken van het model.

het geeft handvatten voor ordening van de moeilijk in kaart te brengen complexe werkelijkheid van de organisatie;

het brengt een gesprek op gang tussen verschillende medewerkers en niveaus van de organisatie, die allen door een andere ‘bril’ naar de organisatie kijken;

het geeft een aanzet om deze verschillende ‘brillen’ te concretiseren, met name als men ertoe overgaat om maatstaven en indicatoren te benoemen voor de resultaatgebieden;

het maakt de medewerkers van de organisatie ervan bewust dat er een samenhang is tussen inspanningen en investeringen enerzijds en resultaten anderzijds;

het nodigt uit tot het onderzoeken van deze verbanden;

het is gericht op ontwikkeling en verleggen van grenzen (op ‘dynamische kwaliteit’).

 

De kenmerken zullen organisaties die behoefte hebben aan structuur voor hun kwaliteitsprogramma aanspreken. Zij gaan enthousiast aan de slag en de eerste ‘positiebepaling’ levert meteen al een ‘foto’ van de organisatie op. De medewerkers maken zich ‘jargon’ eigen waarmee zij over de organisatieontwikkeling kunnen praten. Als regel mobiliseert de doorlichting met het model (de zgn. positiebepaling) energie en besluit men om een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten.

 

Diverse vormen van contra-productief gebruik

De populariteit van het model heeft ons geprikkeld te onderzoeken welke effecten het gebruik ervan in de praktijk oproept. Wij zijn geschrokken. In veel organisaties blijkt de gemobiliseerde energie even snel te verdwijnen als ze is gekomen. Deels wordt dit verklaard doordat in de praktijk veel tijd wordt gespendeerd aan de interpretatie van het begrippenkader van het model, bijv. wat moet een overheidsorganisatie verstaan onder het resultaatgebied ‘klant’ naast het resultaatgebied ‘maatschappij’ zoals het model het gebruikt. Gevolg: onnodig tijdverlies en stijgend gebrek aan interesse. Voor een ander deel komt dat door te hoog gespannen verwachtingen gekoppeld aan een verkeerd gebruik van het model. Verkeerd gebruik is contra-productief: het brengt schade toe aan organisaties. Waar gaat het dan mis?    

 

1. Het INK en adviseurs raden organisaties aan om hun verbeterdoelstellingen en -activiteiten uit de ontwikkelingsfasen van het model af te leiden.

Organisaties krijgen het advies om de ‘deuken uit het spinnenweb’ (het spinnenweb is de resultante van de 1e positiebepaling met het model) te halen. Immers, om te excelleren moeten ze naar de volgende fase in het model. Het lijkt logisch, maar het is contra-productief. Al doende stellen organisaties verkeerde prioriteiten en focussen ze zich niet op de belangrijkste prestaties die zij vanuit hun eigen missie zouden moeten leveren.

 

Deze gang van zaken berust op een verkeerde interpretatie van het model die door het INK zelf is geëntameerd. In het verleden heeft het INK steeds het volgtijdelijk fasebegrip gehanteerd: fase 5 was beter dan fase 1. Dit geeft een verkeerde voorstelling van zaken want het model is van meet af aan gebouwd op niveaus van toenemende complexiteit ( Hardjono T. (2003), reactie op ‘Het INK-managementmodel, Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?’ In: Sigma, nr. 1.) Het INK en de kennispartners hebben grote moeite om deze andere gelaagdheid hanteerbaar te maken. In de nieuwste versie van het model gaat het INK overstag en gebruikt dan het complexiteit-gekoppelde fasebegrip. Het INK stelt nu dat een organisatie kan excelleren in elke fase van het model. Maar omdat men in het nieuwe model nog steeds meer punten scoort naarmate men meer fasen heeft doorlopen, blijft de suggestie in tact dat excelleren aan het bereiken van de hoogste fase is gekoppeld. Wij zijn benieuwd hoe het INK dit gaat uitleggen.

 

2. Organisaties gebruiken de resultaatgebieden van het model om hun prestaties te meten.

In het model worden zgn. resultaatgebieden gebruikt waarin de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn onder te brengen. Organisaties die het model toepassen ‘moeten’ indicatoren ontwikkelen voor deze gebieden. De filosofie van het model is dat zij zich hierbij richten op de wensen en verwachtingen van degenen die belangen bij de organisatie hebben (stakeholders). De misvatting is echter dat de gewenste prestaties van een organisatie op deze resultaatgebieden zullen samenvallen met de vanuit de strategie te leveren kernprestaties. De meetpunten die men aan het model ontleent zijn zelfs lang niet altijd de belangrijkste voor de organisatie. Werken met het INK-managementmodel kan daarom gemakkelijk leiden tot een relativering van het belang van strategie-ontwikkeling en daarmee tot een verkeerd organisatiefocus.

 

Ook hier wijzen we op verkeerd modelgebruik. Het INK-managementmodel reikt een denkkader aan en –anders dan velen willen geloven- geen representatief model van de eigen organisatie. Het INK moet ook hier de hand in eigen boezem steken. Zij heeft zich in de afgelopen jaren beijverd om aan het model de pretentie van stuurmodel toe te kennen en (daarom) aan het model een stevige normatieve lading mee gegeven.

 

3. Organisaties passen het model toe als instrument voor interne besturing en borging.

Adviseurs vertellen organisaties dat aan de organisatiegebieden van het model aanwijzingen, toetspunten, criteria, of regels kunnen worden ontleend. Deze kunnen gebruikt worden om de ontwikkeling van een organisatie te sturen. Ook het INK doet hieraan mee, zie het voorgaande punt. Niet alleen wordt het model als stuurmodel gekwalificeerd (zowel profit als not-for-profit), maar men acht het ook geschikt voor interne toetsing en borging. Door dat te doen maakt men van het model als het ware een eisenstellend model. Van geruststellende opmerkingen als ‘de kracht van het model is dat het heel weinig voorschrijft’( Ebbinge M. (2003), Kwaliteit is: bereid zijn in de spiegel te kijken (interview met R. Stassen, directeur INK). In: Sigma, nr. 1.) zijn we niet onder de indruk. We signaleren een toenemende neiging om normstellend bezig te zijn. Het INK geeft zelf verbetercertificaten uit (zie hierna: 5), en studeert onder meer ook op het stimuleren van een INK-erkenningensysteem .(www.ink.nl/e-zine/2-2004)

 

Het is nooit de bedoeling geweest om aan het model een normatief legitimerende functie toe te kennen. In feite ontbreekt deze geheel. Het model legt niets op, maar wordt niettemin normatief uitgelegd om er het ‘wat en hoe’ aan te ontlenen. Men negeert hiermee de oude wijsheid dat de kwestie ‘wat en waarom?’ vooraf moet gaan aan de vraag ‘wat en hoe?’. Veel beter zou het zijn als adviseurs eens zouden vertellen hoe met het model de eerste vraag kan worden beantwoord. Zij slaan dat over en beginnen hun cliënten te vertellen hoe (zij denken dat) het model geïnterpreteerd moet worden.

 

4. Organisaties gebruiken het model om te ‘leren’ of te ‘leren excelleren’.

In publicaties van het INK wordt steeds geadviseerd om verbeteringen toch vooral te realiseren via de route plan-do-check-act (de pdca-cirkel, ook wel Deming-cirkel). Het INK legt bij organisatieverbetering de nadruk op rationele besluitvorming op basis van de meetresultaten die aan het model ontleend worden (principe: meten is weten). Recentelijk werd als vernieuwing gemeld dat de pdca-cirkel nu ook in de resultaatgebieden is terug te vinden. Hierdoor is het model echter weer complexer geworden en worden organisaties gestimuleerd om steeds uitgebreide meet- en registratiesystemen aan te leggen. Belangrijker nog is dat deze aan de machinebureaucratie ontleende logica niet werkt voor het sturen van veranderingen.

 

Het INK kiest hier voor een verkeerd verandermodel. Tegenover de opvatting dat verbeteren begint met een rationele activiteit (plannen), kan de ervaring worden gesteld dat verbeteren primair op gang komt door emoties (voelen, willen). Innovaties en vernieuwingen komen eerder spontaan en event-driven dan system-driven tot stand. Door het uitsluitend gebruik van de pdca-cirkel als ‘prikkel’ wordt  de sense of urgency onvoldoende in de organisatie aangewakkerd. Met als risico dat het innovatietempo onnodig wordt vertraagd. Overigens wordt de laatste tijd door het INK meer aandacht aan implementatie besteed, onder andere door het werken met de ‘kleurenleer’ (van De Caluwé) als een standaardaanpak daarvoor voor te stellen. Dit neemt echter niet weg dat wij niet begrijpen waarom het INK haar (blauwe) model zelf  niet een warmer tintje geeft.

 

5. Organisaties worden gecertificeerd op basis van het INK-managementmodel.

Hier stuiten we op een bijzonder ongewenste ontwikkeling. Het INK  heeft  als nieuw ‘produkt’ een verbetercertificaat uitgebracht. Het woord ‘certificaat’ roept associaties op met kwaliteitscertificaten die gebaseerd zijn op normdocumenten, en daarmee met kwaliteitssystemen. Maar derden en belanghebbenden kunnen aan een INK-certificaat geen enkel vertrouwen ontlenen. Het INK overschrijdt hier een grens door aan het model expliciet normatieve waarde toe te kennen. Van de kennispartners hebben wij hierover geen serieuze bezwaren mogen vernemen. Wel zien we dat ze aanbiedingen doen om organisaties naar een hogere fase van het model te leiden zodat ze voor het certificaat in aanmerking komen. Inmiddels zijn ook diverse certificerende en accrediterende instellingen bezig zijn met het inbouwen van het INK-model in hun bestaande normatief certificatiekader, zoals het Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen. 

 

Deze ontwikkelingen zijn kwalijk. Er worden knollen voor citroenen verkocht: het model ontbeert nu eenmaal een normatief legitimerend kader. Ook ontstaat er nieuwe verwarring. Het certificaat is  in tegenspraak met de uitleg van het INK dat opklimmende fases gekoppeld zijn aan een opklimmende mate van complexiteit, en dat een organisatie moet excelleren in de ‘passende’ ontwikkelingsfase.

 

6. Profit en not-for-profit organisaties worden over één kam geschoren.

Het INK wil niet weten van aanpassingen die het model geschikter zouden maken voor de overheid en professionele dienstverlening. Het houdt angstvallig vast aan één model. Van verschillende zijden is betoogd dat het model niet zonder meer geschikt is voor overheid, professionele dienstverlening of de zorgsector. De behoefte aan enige aanvulling op het INK-managementmodel komt voort uit de ervaring die met dit model in de praktijk is opgedaan en de overdenking van de filosofie waarop het model berust. Er bestaan typerende verschillen tussen de private en de publieke sector ( Moriarty, P. & D. Kennedy (2002), ‘Performance measurement in public sector services: problems and potential’. In: A.Neely, A. Walters & R.Austin (ed.), Performance Measurement and Management: Research and Action, Cranfield School of Management, UK.) Zo maakt de toepassing in de praktijk maakt een vertaling op de specifieke situatie van een zorginstelling nodig ( Nabitz, U. & M. Wiersema (2001), ‘Nederlandse Kwaliteit; Zelfevaluatiemodel en Prijs’. In: Handboek Kwaliteit van Zorg, Elsevier Gezondheidszorg.) Indien de toepassing van het model in een instelling niet goed wordt begeleid, bestaat het gevaar dat professionals (artsen, verpleegkundigen, paramedici) het model niet zullen accepteren. 

 

Het probleem hier is dat het INK de ‘roots’ van het model lijkt te vergeten. Het model vindt haar wortels in het het EFQM-model dat zich baseerde op het ontwikkelingsproces van (enkele) industriële ondernemingen die op mondiale schaal opereren.

 

Resumerend: met het INK-managementmodel organisaties gemakkelijk op het verkeerde been kunnen worden gezet. Het model is geen ‘haarlemmerolie’ voor organisatievraagstukken. Te veel organisaties worden ‘het bos ingestuurd’. Zij gaan vrijwillig of ‘gedwongen’ door hun (interne)  toezichthouders aan de slag met een organisatieontwikkelingsproces op basis van het model zonder hun eigen visie, doelen en prioriteiten voorop te stellen, en hun eigen ‘praktische wijsheid’ te ontwikkelen.

Hoewel het INK zich op het standpunt stelt dat ze niet verantwoordelijk kan worden gehouden  over wat anderen met het model doen, blijkt toch dat ze er in bewilligt dat steeds meer pretenties aan het model worden toegevoegd en dat het model  steeds vaker wordt gebruikt waar het niet geschikt voor is. Hierin lijkt toch tenminste een grond gelegen voor een vorm van corrigerend optreden, maar ook die rol ziet het INK niet voor zich weggelegd.

Ter afsluiting van dit artikel presenteren wij een overzicht van toepassing van juist en van onjuist gebruik van het INK-managementmodel. Daarmee beantwoorden we tevens de hamvraag namelijk ‘wat voor een model is het INK-managementmodel?’.

 

Wanneer goed gebruik?

Om te beginnen geven wij aan voor welke toepassingen het INK-managementmodel  geschikt is

Beschrijvingsmodel. De stellingen van het model vormen een raster waarmee een inventarisatie van elementen -die al dan niet aanwezig zijn- in de organisatie gemaakt kan worden. Zo ontstaat een ‘foto’ van de organisatie. Hoe deze foto moet worden beoordeeld moet afgeleid worden uit de organisatiedoelen en organisatiecontext, en (dus) niet uit het model. De gebruiker moet overigens wel beseffen dat de foto wel met een specifieke camera (het model) is gemaakt en dat bepaalde onderdelen van de werkelijkheid onzichtbaar zijn gebleven.

Analysemodel. In dat geval gebruikt men de elementen en relaties van daartussen als denkraam om ordening  in de eigen situatie te brengen. Men kan bijvoorbeeld verbanden onderzoeken tussen resultaten en de wijze van organiseren. Het model kan hierbij de onderzoekers op ideeën brengen. De gebruiker moet zich tegelijkertijd wel realiseren dat het vinden van 1:1 relaties niet gegarandeerd kan worden.

Basis voor een kwaliteitsprijs. Dit is de ooit de reden geweest om het EFQM-model, waarvan het INK-managementmodel later is afgeleid, te ontwikkelen. Bij gebruik in relatie tot een kwaliteitsprijs moet men zich evenwel goed bewust zijn van het onderscheidendende criterium i.c. dat een prijs wordt toegekend op basis van ‘het kunnen hanteren van een mate van complexiteit’( Hardjono T. (2003), reactie op ‘Het INK-managementmodel, Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?’ In: Sigma, nr. 1.)

 

Wanneer verkeerd gebruik?

Het INK-managementmodel wordt steeds vaker gebruikt voor toepassingen waarvoor het nooit is ontworpen en waarvoor het niet geschikt is.

Stuurmodel. Door te dwingen systematisch van alle meetactiviteiten in regelkringen op basis van de pdca-cirkel onder te brengen, creëer je verstarring en doodt je de werkelijke impulsen tot verandering en verbetering. Bovendien ruimt het model geen plaats in voor de externe en de interne werkelijkheid. De concurrentiesituatie, de politieke werkelijkheid, en de emoties in de organisatie zijn de factoren die in de praktijk bepalen wat er gebeurt. De suggestie dat alles planmatig en op basis van feiten gebeurt of zou moeten gebeuren sluit in het geheel niet aan bij de realiteit. De gebruiker loopt hier natuurlijk vroeg of laat tegen aan.

Leermodel. Anders dan de teksten in de INK-handleiding suggereren is het model geen hulpmiddel om te ‘leren’ excelleren. Het model besteedt maar in heel beperkte mate aandacht aan gedragsaspecten in relatie tot verandering. Bovendien vraagt het doorgronden van de vele aandachtsgebieden en subcriteria bij de diagnose zoveel energie van de betrokkenen dat van een  het eigen denk- en leerproces feitelijk niet op gang komt.

Excelleermodel. Door bij de positiebepaling een hoger ‘puntenaantal’ toe te kennen aan een hogere ontwikkelingsfase of door te certificeren op basis van een ontwikkelingsfase dwing je organisaties een blauwdrukaanpak te volgen waarvan niet bewezen is dat die passend is en leidt tot een verbeterde organisatie

 

We besluiten met drie conclusies:

Het INK-managementmodel kan als beschrijvingsmodel worden gebruikt. Ook kan het als analysemodel een functie hebben. Bij deze (oorspronkelijke) toepassingen helpt het model omdat het ordent en de complexiteit reduceert.

Met het gebruik als stuurmodel, verbetermodel, en zeker ook als excelleermodel worden verwachtingen gewekt die onjuist zijn. We moeten terug naar af. Met het verkeerd gebruik van het model wordt de BV Nederland geen dienst  bewezen.

Adviesbureaus moeten  hun verantwoordelijkheid nemen. Het gaat er niet om dat zij een model implementeren maar dat zij organisaties leren om vanuit de eigen context hun strategie te bepalen, zich te focussen op hun doelstellingen en hiervoor draagvlak te ontwikkelen.

 

 

Auteurs

Mr. Leo A. F. M. Kerklaan is vennoot van de Holland Consulting Group te Amsterdam en directeur van de Franeker Management Academie.

Drs. Marjan H. Hoogendijk is zelfstandig adviseur en directeur van Kwaliteit.Com Organisatieadvies te Amsterdam.

 

 

 

Verder lezen

Artikel De valkuilen van het INK-model, zo blijf je er uit

Artikel Certificatie kan zo veel beter (pdf)

Aanbod Leertraject, doorbreek de zinsbegoocheling in je eigen organisatie, initieer een leertraject op eigen initatief

Aanbod Gratis e-zine, ontvang artikelen over hoe je je organisatie resultaat– en kwaliteitsgerihter kunt maken

 

 

 

Minder Bureaucratie - Meer Kwaliteit.